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    企业怎么做成创新型,与别人不同

    作者: 时间:2019年11月07日 信息来源:

      什么是“创新”

        “创新”这个字眼在今天很流行,也很时髦,许多机构都把它当做口号,甚

      至写进自己的宣言,但是对它的理解却是干差万别。首先是把"创新”与聪明的

      创意或发明混为一谈;其次,是一-提到它就意会到科技方面;最后,很多人认

      为凡开创一项新生意或者新事业就是创新。

        德鲁克深刻地指出,“ 创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的

      价值。什么是价值?价值并不是价格。价值是客户得到的,价格是客户付出

      的。做企业的,推出一项新产品、新服务或新流程,要满足客户未被满足的需

      求或潜在的需求,创造出新的客户满意。客户有新的所得,才会从不买到买、

      从买的少到买的多,或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和

      利润上,就是创造了新的财富。同样,非营利机构的创新也要让服务对象有新

      的满意,从而愿意接受你的服务;政府的政策创新或体制改革也要产生让人民

      可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关,但是科技含量很

      低甚至零科技”的社会创新,不但机会更多,而且效益更大。一家新公司如果

      只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新,因为它只是对别人

      已经创造出来的客户群进行瓜分,并没有创造新客户,这样的新公司注定会在

      市场萎缩的时候被边缘化”。

      创新是可以学会的

        在德鲁克的笔下,无论政治、经济、科技、文化,无论是历史悠久的大企

      业还是新开办的小企业,无论是企业界还是非营利机构和政府,处处都有创新

      的机会,人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能,是管理

      者的一项重要职责,它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才,但需要

      训练;不需要灵光乍现,但需要遵守“纪律”(创新的原则和条件)。因此,创

      新是可以作为一门学科去传授和学习的,只要照书中所总结的规则去操作,就

      可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是,在大家同

      样都认真阅读了本书,或者上过同一一个创新课程之后,为什么总是只有为数不

      多的人实行了创新呢?

      养成正确的心态

         德鲁克的回答是:首先,必须不惧怕任何变化,不对外部和内部的改变产

      生反感。企业家总是把变化当做正常的、健康的事物,张开双臂去欢迎它,并

      主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的,必须养成这

      样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象,成功或失败、灾

      难或惊喜,处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人,是抱

      怨它,力图保留原来的生活方式和工作方式,还是把它当做契机,观察它、理

      解它、利用它?在书中德鲁克把有计划地放弃’列为一一个组织实行创业型管理

      的头等重要的政策,具有警示的作用。因为是否能执行这一政策,是对每一个

      管理者,尤其是最高层管理者-首席执行官的严峻考验。

         我曾在几年前应邀为一家大型海洋渔业公司做领导变革”的培训,这家企

      业的总经理:是一位很有魄力的成功企业家,他很重视这次培训,召集了全公司

      中层以上的管理者五六十人参加。在讨论到公司目前的各项业务到底有哪些应

      该放弃时,有人大胆地提出,鉴于世界性的外部环境的变化,最应该放弃的正

      是目前公司的核心业务之- -,传统的远洋捕捞业务。这引起了与会者的一场激

      辩。培训结束后我和这位总经理促膝长谈,他认为开展渔产品深加工和营销方

      面的创新项目都是可行的,但若放弃远洋捕捞,公司的上百条渔轮、上万名从

      事远洋捕捞的员工怎么办?而且这样一来, 他的企业也就不是一家海洋渔业

      公司”了。以后三年,这位总经理为了挽救远洋捕捞,把公司最好的人才包括

      他本人的大量精力都投放在那上面,又贷款购置技术装备更先进的新船,但公

      司绩效却每况愈下。最近我听说,该公司所属的集团总部已做出决定,对公司

      进行重组或出售,而在公司内部,总经理把这两年的亏损归罪于油价高涨"。

         在这个实例中,我们可以看到一位对企业、对员工很有责任心、很有承诺

      的领导人,但是他错误地把这一承诺当成了对现有业务和现有商业模式的承

      诺。套用一句成语,这是一种“妇人之仁”,最后的结果表明,他的决策无论对

      员工、对企业其实都是不负责任的。

         著名的投资大师沃伦巴菲特在他的经验之谈中,曾经检讨了自己过迟退

      出纺织业的类似错误,他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力,称之

      为强制性力量”,他本人是花了超过十年时间,付出了重大代价,才学会如何

      摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者来说,养成一个企业家的正确心

      态,都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题,对于创新者来说,却又

      是不能不重视,不能不解决的。

      使组织成为“企业家”

         历史上有很多杰出的企业家,一手创办了生机勃勃的企业王国,他们成功

      了。但是在第一代创业者离开之后,企业却走向平淡无奇,甚至衰败。反观像

      宝洁、3M这样的公司,尽管历史悠久,却一直推陈出新,引领着行业发展的

      方向。究其原因,是因为它们并不依赖一-两个单打独斗的个人企业家,而是经

      年累月,在组织内部建立起一套创新管理机制,德鲁克称之为创业型管理”,

      他又把宝洁、3M这类公司称为创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇

      集中阐述了“企业家管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预

      算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”,在流行的管理教科书或商学院的MBA课程

      中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍,包括某些大师的著作偶有涉及

      对创新或创业活动的管理,至多也是东一点西- -片,不像20年前德鲁克这本

      书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者,尤其是第一代白手起家的成

      功企业家,如果我们能认识这套企业家管理’工具的价值,肯运用它们去把自

      己的组织打造成一个“企业家”, 那么即使有一天我们不在了,组织仍然可以自

      动持续创新,成为时下所推崇的“永续经营’的企业。

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